Joseph Kessels las als een van de eerste ‘Gespreid leiderschap’. Hij schreef een uitgebreide recensie:
“Met veel belangstelling heb ik de nieuwe uitgave van Uitgeverij OMJS gelezen waarin Brigit van Rossum aandacht besteedt aan de invoering van gespreid leiderschap in de school.
Het lezenswaardige boek volgt op de uitgave Kwaliteit door gespreid leiderschap, dat zij in 2019 schreef samen met Anje Ros. Na de conceptuele verkenningen met betrekking tot de achtergronden van gespreid leiderschap en de betekenis van deze leiderschapspraktijk voor de kwaliteit van het onderwijs, krijgen in dit nieuwe werk de lastige uitdagingen veel aandacht die zich voordoen bij de ontwikkeling van gespreid leiderschap. Met name probeert het boek handreikingen te geven bij de hickups de optreden bij de vorming van een duurzame cultuur van gespreid leiderschap.
Het vraagt om complexe samenwerkingsvaardigheden en een serieuze bezinning op de plek van het formele leiderschap. Haar ambitie om hierbij ondersteuning te bieden, komt tot uitdrukking in vier delen, die samen een aantrekkelijke opbouw vormen. Juist door ook aandacht te geven aan de persoonlijke beleving van de veranderende leiderschapsrol, die met name voor de formele schoolleider heel lastig kan zijn, biedt het boek volgens mij een waardevolle ondersteuning bij een van de belangrijke culturele veranderingen in onderwijsorganisaties. De beschreven observaties zijn herkenbaar, de verandering van perspectief uitnodigend, en de suggesties om de werkplek met gespreid leiderschap aantrekkelijk te maken, lijken mij ondanks de hobbels, goed uitvoerbaar.
Waarom gespreid leiderschap?
Het boek is duidelijk over het motief om werk te maken van gespreid leiderschap: het is een veranderingsproces van de organisatiecultuur die een sterk beroep doet op de ontwikkeling van talenten en expertise van leraren en ondersteuners, wat niet alleen ten goede komt aan de kwaliteitsverbetering van het onderwijs, maar ook bijdraagt aan een aantrekkelijke en professionele omgeving die het werkgeluk bevordert. In die zin bouwt het boek voort op de vroegere inzichten van een lerende organisatie en de belemmerende en bevorderende factoren die daarbij van invloed zijn. Gespreid leiderschap in het onderwijs is een cultuurkenmerk van een sterke betrokkenheid van medewerkers bij gevarieerde vraagstukken zoals bijvoorbeeld laaggeletterdheid, rekenvaardigheden, ouderparticipatie, pesten, en hoogbegaafdheid, met een aanpak die de individuele en collectieve deskundigheid van leraren bevordert. De gedachte is dat het nemen van leiding aanzet tot een vorm van professionele ontwikkeling, en dat hoeft niet beperkt te blijven tot de activiteiten van de formele gezagdrager, aan wie in de regel het leiderschap voorbehouden is.
Bij het aandachtig bestuderen van de inhoud, waarmee ik mij zeer verwant voel, dringen zich ook nieuwe gedachten op die ik hier graag wil delen. Ze hebben te maken met de rolwisseling van leider en volger, en met de veronderstelde kracht van de bekwaamheden van het samenwerken, die als voertuig dienen om hobbels te effenen in de praktijk van gespreid leiderschap.
Leider en volger
Je zou leiderschap kunnen omschrijven als het vermogen om invloed uit te oefenen op anderen, om zo een gezamenlijk doel te realiseren. En dat vermogen, die bekwaamheid om invloed uit te oefenen, is niet alleen afhankelijk van een aantal persoonlijke eigenschappen, maar ook van kenmerken uit de omgeving. Daarbij is het cruciaal dat degene die leiding neemt duidelijkheid kan verschaffen over het gezamenlijke doel en de visie die daaraan ten grondslag ligt.
Maar het realiseren daarvan doe je in samenwerking met anderen en daar heb je doorzettingskracht voor nodig: een interessante combinatie van persoonlijke overtuiging, inhoudelijke expertise, relationele bekwaamheden, zelfkennis, ervaring en opgebouwde reputatie. De relatie tussen leider en volgers is in de regel gegeven door ieders formele positie.
Bij gespreid leiderschap kan in principe iedereen invloed claimen en uitoefenen bij de aanpak van een bepaald vraagstuk. Doorslaggevend is de mate waarin de andere team- of organisatieleden die invloed van een collega ook erkennen en waarderen, opdat zij het leiderschap ook gunnen en toekennen. En dat houdt ook in dat zij vervolgens zelf de rol van actieve volger willen vervullen. Anders dan in een klassieke cultuur met een bestuurder en schoolleider dwingen bij gespreid leiderschap niet de formele positie, hiërarchie en macht het volgerschap af bij ondergeschikten. Een ander kenmerk is dat het leider- en volgerschap kunnen wisselen al naargelang het thema of vraagstuk dat zich voordoet en het is in principe ook tijdelijk.
Van Rossum wijst in haar boek terecht op een kritisch moment in de ontwikkeling van gespreid leiderschap dat tot nu toe nog weinig aandacht heeft gekregen: het tipping point waarop de formele leider overstapt van het stimuleren en faciliteren naar het volgerschap en meedoet in een nieuwe leiderschapspraktijk, zonder voorwaarden vanuit de formele positie (pag. 43). Dit is wellicht het meest breekbare en kwetsbare moment in de beoogde cultuurverandering. Een aantal factoren kunnen hierbij een belemmerende rol spelen (hickups). Als medewerkers zo vergroeid zijn met de bestaande, dagelijkse praktijk, kunnen zij zich vaak moeilijk voorstellen dat het ook anders kan: het volgerschap van de formele leider is dan moeilijk te geloven of ondervindt zelfs wantrouwen. Klassieke leiderschapsopvattingen kunnen daarbij in de weg zitten, zeker als die verbonden zijn met onbewuste beelden van de held, hiërarchisch hogere positie, macht en dwang, status en ego. De impliciete gedachte dat de schoolleider het toch weer zal overnemen als het moeilijk wordt, is ook niet bevorderlijk voor het actief gaan participeren in een nieuwe leiderschapspraktijk.
Verlichte schoolleiders die zich krachtig inzetten voor het bevorderen van gespreid leiderschap herkennen deze spanningen rond het tipping point heel goed, en vertellen mij over hun frustraties als leraren de volgende stap niet kunnen of willen zetten, weinig initiatief nemen en wachten op instructies. Hier dringt zich de meer principiële vraag op of gespreid leiderschap wel tot ontwikkeling kan komen in een school waar een gedreven, formele leider deze gewenste cultuurverandering krachtig en voortvarend wil realiseren? Zit de formele schoolleider misschien zelf in de weg bij het tipping point van gespreid leiderschap, alleen al door er te zijn? Aan deze vraag besteedt het nieuwe boek weinig aandacht. Begrijpelijk ook, want zogenaamde evidence informed antwoorden zijn hier vooralsnog niet voorhanden. De enkele mooie voorbeelden van gespreid leiderschap in onderwijs ben ik tegengekomen in scholen en teams die bij het vertrek van de formele leider met het bevoegd gezag overeenstemming hebben bereikt over het niet vervangen van de formele leider, maar de schoolorganisatie voort te zetten met een gespreide leidershapsaanpak. Sprekende voorbeelden hiervan zijn o.a. te vinden in de podcast Gespreid Leiderschap van Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde, en dan met name die over de Maria School en Laterna Magica.
”Vermeende autonomie en de bekwaamheid om psychologische veiligheid te creëren.
Gespreid leiderschap veronderstelt een grote mate van samenwerken aan onderwijsverbetering. Dat vraagt om een sterke verbinding tussen collega’s op basis van gezamenlijke doelen, respect voor elkaars expertise en de bereidheid om intensief met elkaar op te trekken in verbeteracties. In een schoolcultuur waar de tijd en ruimte voor een dergelijke samenwerking ontbreekt, het begrip ‘team’ slechts een administratieve aanduiding is, en de relatieve autonomie van de afzonderlijke leraar ertoe leidt dat ieder zijn eigen ding doet in de klas, onder het mom van onafhankelijkheid en professionele zelfstandigheid, zal een cultuuromslag naar gespreid leiderschap weinig kans maken. Van Rossum merkt terecht op dat het werken aan de verbetering van de gezamenlijke onderwijskwaliteit van de individuele leraar vraagt om een deel van die vermeende autonomie in de eigen klas op te geven. En dat kan een onveilige situatie opleveren. Overigens doet zich dit probleem niet alleen voor bij gespreid leiderschap maar ook bij tal van andere interventies die gericht zijn op collectieve deskundigheidsbevordering in de school. Van Rossum erkent het grote belang van psychologische veiligheid en besteedt er veel aandacht aan in het derde deel van haar boek. Hierbij bouwt ze voort op het werk van Amy Edmondson, een autoriteit op dit gebied. Haar beschrijving en aanwijzingen hebben een brede toepassing en kunnen bijdragen aan een psychologisch veilige werkomgeving. De wijze waarop collega’s zich al dan niet kunnen uitspreken, blijven zwijgen, reflecteren, feedback geven en elkaar aanspreken blijkt cruciaal te zijn. Een waarderend perspectief, uitnodigend luisteren, en empathie lijken er echt toe te doen. Kern van de zaak blijft echter in welke mate de formele leider en medewerkers over de bekwaamheid beschikken om de relevante aangrijpingspunten ook daadwerkelijk toe te passen.
Gespreid leiderschap en werkgeluk
Oorspronkelijk werd mijn belangstelling voor gespreid leiderschap gewekt door het vermoeden dat medewerkers zich uitgenodigd voelen om zich op een bepaald interessegebied in hun werk verder te ontwikkelen als ze ook de mogelijkheid zouden krijgen om invloed uit te oefenen op de inrichting en vormgeving van hun werk. Zeker in een zich ontwikkelende kenniseconomie is het voor een medewerker aantrekkelijk om te onderzoeken hoe je slimmer kunt worden op basis van nieuwsgierigheid en intrinsieke motivatie.
Ik zocht naar een inspirerend alternatief voor de tamelijk naïeve stroming van kennismanagement. En dat vond ik in de vroege aanzetten van gespreid leiderschap. Ik was daarbij niet zozeer geïnteresseerd in een nieuwe leiderschapstheorie maar wel in de 4 dynamiek van het zelf uitoefenen van invloed voor zover die aanzet tot leren en professionele ontwikkeling. Immers, die mogelijkheid hoefde volgens mij niet beperkt te blijven tot de activiteiten van een formele gezagdrager.
Deze gedachten hebben zich de afgelopen 15 jaar sterk ontwikkeld en zijn inmiddels gemeengoed geworden, ook in de wereld van het onderwijs. De opvatting dat een cultuur van professionele ontwikkeling een voorwaarde is voor kwaliteitsverbetering, innovatie en de prestaties van een organisatie, is algemeen geaccepteerd, zeker als het om vormen van kenniswerk gaat. Het boek van Brigit van Rossum is daar een mooi voorbeeld van.
Dit nieuwe boek verheldert ook nog een ander aspect, namelijk de relatie tussen gespreid leiderschap en werkgeluk. De redenering die de auteur daarbij volgt, is heel interessant: een cultuur van gespreid leiderschap vertrekt vanuit een gezamenlijk doel van kwaliteitsverbetering. Het is een doel dat medewerkers doorgaans als heel zinvol ervaren. Daarbij doet de school een beroep op je specifieke talenten en expertise, zij geeft je de gelegenheid om die te versterken en nodigt je uit om daarmee invloed uit te oefenen op de aanpak van specifieke vraagstukken en daarmee op de verbetering van het onderwijs.
Je collega’s erkennen en waarderen dat, en gunnen je hierbij een voortrekkersrol. Graag willen zij van je inbreng gebruik maken, je volger zijn, en meewerken, mits je ook hun specifieke bekwaamheden erkent en hen ondersteunt op hun aandachtsgebieden. Je participeert in inhoudelijke en sociale netwerken rond een gemeenschappelijk doel, waaraan je naar eigen inzicht mee vormgeeft. Het verhoogt ieders betrokkenheid en je neemt niet alleen de verantwoordelijkheid voor je eigen aandeel, maar ook voor een deel in het geheel, afhankelijk van de leiderschapsrol en de volgersrollen die je afwisselend vervult.
Als het meezit, maak je niet alleen een persoonlijke groei door, maar het gezelschap waar je deel van uitmaakt, gaat het ook beter doen. Omdat je daarbij veel respect en waardering krijgt, is het ook gemakkelijker dat aan anderen te geven, ook al is dat niet voorgeschreven. Het geeft plezier om collega’s te ondersteunen waar dat nodig is, bijvoorbeeld door samen te reflecteren op de hobbels die zich ongetwijfeld voordoen, en slimme oplossingen te vinden waar het dreigt vast te lopen.
De psychologische veiligheid en het sociale vangnet die zo ontstaan geven de ruimte om te experimenteren met nieuwe spannende aanpakken, waarbij natuurlijk ook dingen kunnen misgaan. Waar de dingen goed gaan, ontstaan nieuwe oplossingen, verbetering en vernieuwing.
Het zijn deze ingrediënten die de basis vormen van een sterk geloof in eigen kunnen, (zelf)respect, en waardering. En de kern is dat je er zelf invloed op kunt uitoefenen. Brigit van Rossum concludeert: “Een culturele inbedding van gespreid leiderschap leidt tot precies het psychologisch werkgeluk dat draait om zingeving en zelfrealisatie in het grote geheel van betekenisgeving.” pag. 65.
Dit inzicht, dat gespreid leiderschap niet alleen een voertuig is voor kwaliteitsverbetering, maar ook bijdraagt aan een aangename werkomgeving, die bijdraagt aan het werkgeluk, moet vast ook een aantrekkingskracht uitoefenen op jonge professionals die een baan willen in het onderwijs: maar dan niet alleen als volger, ook als leider.”
Bio: Joseph Kessels is emeritus-hoogleraar aan de Open Universiteit en de Universiteit Twente, waar hij onderzoek deed naar de werkplek als een krachtige leeromgeving, in het bijzonder in een zich ontwikkelende kennismaatschappij en de rol van gespreid leiderschap.
