Blogserie: Gespreid leiderschap is geen wonderpilletje

Ik benoem hier wat veelgehoorde angsten en er zijn er vast meer. Welke zie of hoor jij?

Als de formele leider het nut en de noodzaak van een gedeelde leiderschapspraktijk al niet ziet en bovendien het (zelf)vertrouwen mist om anderen invloed te laten nemen, dan kán het proces van gespreid leiderschap niet tot ontwikkeling komen. De autoritaire leider ziet vaak wel dat het nodig is om meer van de talenten van de teamleden te benutten: de snel veranderende maatschappij leidt immers tot complexe vraagstukken in het onderwijs. En hier wordt het opletten geblazen.

Een leider die duidelijk stelt dat het leiderschap van hem of haar is en die niet van plan is te werken met een collegiaal model van leiderschap, is niet diffuus in de boodschap. Gespreid leiderschap komt daar gewoon niet tot stand, omdat er met een totaal ander leiderschapsmodel gewerkt wordt. Maar het kan ook gebeuren dat een leider zegt dat hij of zij de talenten van de teamleden wil benutten, het leiderschap wil delen en naar gespreid leiderschap toe wil werken, maar dit proces onbewust saboteert. Zo’n leider is nog veel lastiger om mee te werken.

Het woord ‘saboteren’ suggereert dat dit bewust gebeurt, maar dat is niet zo. Wanneer anderen in de organisatie leiderschap en invloed nemen en doen waar ruimte voor gemaakt is, zie je onbewust onbekwame formele leiders bijvoorbeeld saboteren door zaken van anderen over te nemen. Dat kan in kleine dingen zitten. Een mailtje over het mailtje van een teamlid heen, terwijl de leider – geheel volgens afspraak – in de cc stond, zodat deze wel op de hoogte was, maar niet hoefde te leiden. Een oude overtuiging van de leider neemt op zo’n moment de leiding.

Het ziet eruit als overbetrokken gedrag, als micromanagement. Door zaken direct over te nemen blijven formele leiders ook in gebreke als het gaat over hun belangrijkste rol: teamleden begeleiden naar leiderschapsontwikkeling. De teamleden, die net in het zadel klimmen, worden terug bij af gezet. En de leider wordt bevestigd: zie je wel, ze nemen helemaal geen leiderschap als ik dat aan hen geef.

Naast (zelf)vertrouwen moeten leiders dus ook een goed zicht hebben op hun eigen scripts en hun eigen gedrag onder druk. Ze moeten leren om hun impuls om ‘de boel over te nemen’ te onderdrukken. En ze moeten een nieuwe taak voor zichzelf helder krijgen, namelijk die van leiderschapsbegeleider van de teamleden.

Er is nog een situatie waarin gespreid leiderschap niet tot ontwikkeling zal komen. Er zijn leiders die proberen leiding te gaan geven volgens een collegiaal model van leiderschap, maar die niets doen met al het oncomfortabele dat ze bij zichzelf en anderen tegenkomen. Ze bieden weinig begeleiding en nauwelijks erkenning voor wat teamleden wel kunnen (ontwikkelen). Na een paar pogingen zal iedereen het stilzwijgend opgeven en blijft alles bij het oude. De formele leider blijft het druk hebben, maar weet nu wel zeker dat gespreid leiderschap geen oplossing voor het probleem was.

Kan het proces van gespreid leiderschap dan helemaal niet tot stand komen in deze situatie? Jawel, maar alleen onder de voorwaarde dat er veel ruimte gemaakt wordt voor het leren en ontwikkelen naar een gedeelde leiderschapspraktijk – om vandaaruit verder te ontwikkelen. Iedere situatie is een spiegel om samen van te leren. Maar dat werkt alleen als alle deelnemers die kansen echt omarmen, hoe oncomfortabel ook.

Gespreid leiderschap is een route voor ontwikkeling. Naast vakinhoudelijke ontwikkeling dient iedere deelnemer aan dit proces persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Dat geldt met name voor formele leiders. Niet iedereen heeft echter evenveel ruimte of mogelijkheden om die ontwikkeling aan te gaan. Dit vraagt om procesgerichtheid, met ruimte voor fouten, met ruimte voor andere wegen op weg naar het gezamenlijke doel. En dat allemaal zonder de ondergrens van het beoogde resultaat uit het oog te verliezen. Maar daar waar angst is (voor de baas of voor fouten), is leren en ontwikkelen richting gespreid leiderschap onmogelijk.

Het koppie boven het maaiveld

De tweede context waarin gespreid leiderschap moeilijker tot stand komt en die ook ‘angst-gevoed’ is, is een team dat er veel moeite mee heeft als een individu zijn of haar koppie boven het maaiveld uitsteekt. ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ ‘Zo doen we dat hier niet.’ ‘Zo doen we dat al jaren.’ Is er een teamcultuur waarbinnen dit soort opmerkingen regelmatig te horen valt? Dan heb je een stevige aanwijzing in handen dat er een normaliserende, normerende, socialiserende, egaliserende kracht in het team aan het werk is.

De behoefte om ‘normaal’ te doen heeft alles te maken met er niet buiten willen vallen en met de veiligheid van de groep willen bewaren. Dat was natuurlijk belangrijk in de tijd van de oermens: daar stond uitsluiten gelijk aan niet kunnen overleven. Maar vandaag de dag is bij een groep horen geen toelatingscriterium voor de supermarkt. Je kunt prima overleven als het om eten gaat.

Toch blijft de raadgever ‘angst voor uitsluiting’ wel zijn werk doen. Deels terecht, want behalve voor voedsel zorgen goede relaties ook voor levensgeluk. Ze zorgen dat er tal van hormonale stofjes vrijkomen die we nodig hebben. Bij gespreid leiderschap is het van levensbelang voor het ‘overleven’ van de organisatie dat er binnen de groep toestemming komt voor ongelijkheid en dat de oerbehoefte en socialiserende effecten met elkaar doorgenomen worden. Anders blijven deze patronen zorgen voor het niet kunnen nemen van leiderschap binnen de groep.

Voor gespreid leiderschap is het nodig dat een teamlid dat expertise (ontwikkeld) heeft, deze expertise ook in kan zetten in het team (verwacht of onverwacht). Er moet een cultuur zijn waarin het onderzoekende en kritische denkvermogen de ruimte krijgt. Teamleden mogen niet gevangenzitten in een psychologisch contract waarin gedrag dat afwijkt van het ‘normale’ als een bedreiging wordt gezien. Bij gespreid leiderschap is het noodzakelijk om je unieke zelf te kunnen en willen laten zien. Dat je een eenling in de groep kunt zijn, zonder je veiligheid (of jezelf) kwijt te raken.

Wanneer je bij het lezen van deze blog dacht aan een context waarin het lastig is om ‘anders’ en ‘outstanding’ te zijn, is er eigenlijk heel goed nieuws. Er is namelijk een grote behoefte om een groep te zijn en samen af te stemmen wat ‘normaal’ is. Alleen klinkt jullie nieuwe normaal wat anders dan de ongeschreven normaal-regels. Het is in deze context dus heel belangrijk om als groep jullie ongelijkheid te erkennen en te beseffen dat alle talenten nodig zijn en een bijdrage kunnen – en moeten(!) – leveren.

Ongelijk is normaal. Wie het weet, mag het zeggen, is normaal. Wie het ziet, neemt de verantwoordelijkheid, is normaal. Jezelf ergens in ontwikkelen wat het team nog niet heeft, is belangrijk, wordt gewaardeerd en is normaal. Als we samen een wereld creëren waar alleen nog maar verschillen bestaan, is ‘verschillend’ normaal en wordt uitsluiten voorkomen. Dan hoor je bij de groep omdat jij JIJ bent!

Gespreid leiderschap is het optimum van groepswerk met erkende ongelijkheid, van leren en ontwikkelen naar kwaliteit op de werkplek in co-creatie.

Onvoldoende onderwijskwaliteit

Een derde context waar gespreid leiderschap niet de wonderpil is om op dat moment te nemen is de situatie waar er samen onvoldoende onderwijskwaliteit gerealiseerd wordt en het zwaard van Damocles de school boven het hoofd hangt.

In deze scholen en teams is zojuist een externe reflectie geweest wat heeft geleid tot een oordeel. En dat oordeel is dat dat wat de mensen naar eigen overtuiging goed genoeg vonden, niet goed genoeg blijkt te zijn. Ook al hoor je vaak bij het vellen van het oordeel dat men eigenlijk wel wist dat het waarschijnlijk niet voldoende was, toch was het team inclusief de al dan niet aanwezige leider niet bij machte het schip te keren voor het de wal raakte.

Vanaf het moment dat het oordeel zwakke school of onvoldoende resultaten bekend is, is er maar één manier van leidinggeven geschikt en dat is ‘het stuur stevig in de hand nemen’. Sturen op onderwijskwaliteit, meestal met externe hulp of een wissel in leiding of teamleden. Dit is niet de tijd om het proces van gespreid leiderschap te gaan starten om samen meer onderwijskwaliteit te gaan bereiken. Terwijl gespreid leiderschap zeker wel dat doel dient. Alleen duurt expertise ontwikkeling en iedereen de tijd geven om de leiderschap lessen te leren en het kritisch denkvermogen ontwikkelen, zodat er actief volgerschap kan ontstaan, veel te veel tijd. Die tijd is er niet als het water aan de lippen staat en schoolsluiting of iets dergelijks dreigt.

Toch ontvang ik regelmatig schoolleiders die met hun school onder verscherpt toezicht staan, omdat gespreid leiderschap, de ontwikkeling van het gehele team, natuurlijk wel een lange termijn oplossing is. En dan blijkt dat ook tijdens het stevig sturen in de korte periode dat de school moet laten zien weer basiskwaliteit te kunnen leveren, er een unieke leerkans te zitten, die verderop het proces van gespreid leiderschap een stevig fundament meegeeft. Je bent als formele leider, met het team en mogelijk externe deskundigen enorm gefocussed op een gezamenlijk te bereiken doel. Een gezamenlijk doel is een belangrijke leider binnen gespreid leiderschap en jullie ontwikkelen dan een gewoonte om vanuit een collectief doel te werken. Ook moet iedereen weer allerlei impliciete kennis en vaardigheden expliciet maken, om het meest effectieve gedrag met elkaar helder (en aangeleerd) te krijgen. Dat praten over je professionele overtuigingen, je handelen wat gebaseerd is op een rugzak aan ervaringen weer bespreekbaar maken, durven proberen van nieuw gedrag, samen leren op de werkvloer en dat met een korte cyclus van data die iets vertelt over de effecten van het handelen.

Dit is allemaal een hele mooie basis om na het sluiten van het verscherpte toezicht op voort te bouwen en de sturing door de formele leider meer en meer over te gaan dragen aan andere leiders die een expertise ondertussen hebben kunnen ontwikkelen. Er komt dus veel als een onverwacht cadeautje mee met het predicaat onvoldoende, mits de handschoen opgepakt kan worden en mits er ook (direct) aan verdiepende professionalisering gedaan wordt.

Dus ‘kan het?’ gespreid leiderschap als het twee voor twaalf is, nee, maar het is de uitgelezen kans om een aantal vormen van professioneel handelen duurzaam alvast in te zetten, zodat er daarna op voortgebouwd kan worden. Ik vind hier een beetje filosofisch de dualiteit prachtig. Er bestaat geen licht zonder donker, en bij een onvoldoende predicaat lijkt het even extra donker, maar het goede nieuws is dat het dan daarna ook extra licht kan worden!

Teams in standje ‘overleven’

Een team dat het jarenlang zelf heeft moeten rooien en veel wisselingen in samenstelling en formeel leiderschap heeft doorstaan, heeft onbewust geleerd: wanneer het erop aankomt, kun je niet bouwen en vertrouwen op het team of de leider. Dit levert beschadigingen op die we ook in de hechtingstheorie tegenkomen. Joost van Kampen heeft in al zijn werken over verwaarloosde organisaties genoeg over dit fenomeen geschreven, dus ik ga dat hier niet herhalen.

Wel wil ik deze situatie in het licht van de ontwikkeling van gespreid leiderschap zetten. Is gespreid leiderschap in deze situatie mogelijk? In mijn beleving niet. Als je al iets ziet van zelfsturing wat vergelijkbaar is met de hoge mate van autonomie bij gespreid leiderschap, dan is dat noodgedwongen zelfredzaamheid geweest. Hier was geen sprake van begeleide ingroei in de leiderschapspraktijk, laat staan van begeleiding bij de groei in persoonlijk leiderschap. Deze zelfsturing is ontstaan zonder gezonde voeding, zonder dialoog van buitenaf en moet je eerder een overlevingsstrategie noemen dan een op leren en ontwikkelen gerichte strategie. Kan gespreid leiderschap in deze teams? Niet als straatwijs overleven belangrijk blijft, want dan regeren de korte termijn en het zelfbehoud. En dat snap ik helemaal.

Wil je in deze teams op weg naar gespreid leiderschap, dan moet je een aantal jaren van stabiliteit en liefde, rust en ruggensteun kunnen bieden. En voldoende passende uitdaging en rol-ingroei. Een veilige omgeving waarin je het stoere overlevingsjasje uit kunt trekken én laten en waarin je met elkaar een avontuur aangaat om professionele samenwerking en (zelf)vertrouwen opnieuw op te bouwen. Waar iedereen ‘op zijn of haar eigen stoel’ kan zitten en niet ook het werk hoeft te doen van teamleden en leiders om hen heen die weggevallen zijn. Waar de overlevingsstand ingeruild kan worden tegen een ontspannen werkomgeving met voldoende passende uitdagingen en een luisterend oor voor thema’s die geheeld mogen worden. Een waarderende aanvliegroute en voedingsbodem voor de talenten die vaak al lange tijd niet meer benut zijn geweest.

Gedrag onder druk is meestal totaal anders dan gedrag dat volgt uit de werkelijke drijfveren van de teamleden. Bijna altijd zie je een jaar later – onder leiding van een andere leider, die het ware potentieel van teamleden ziet – een compleet ander team. Bijna als in het sprookje waarin de vieze kikker die wordt gekust, een mooie prins blijkt te zijn.

Kan het, gespreid leiderschap in deze situatie? Ja, ook als je niet in sprookjes gelooft. Maar neem de tijd! Dat geldt voor alle situaties waarin teams door willen groeien naar gespreid leiderschap, maar vooral in de situaties uit deze blogserie!