Skip to main content

Gespreid leiderschap is geen wonderpilletje

Blogserie over Gespreid Leiderschap

Regelmatig krijg ik de vraag of gespreid leiderschap ‘altijd kan’. Laat ik beginnen met bekennen dat ik dan niet de onderzoekende vraag terugstel wat er precies bedoeld wordt met ‘altijd’ en met ‘kunnen’. De vragenstellers hebben meestal een bepaalde context voor ogen, die vaak te maken heeft met:

  • een autoritaire leider;
  • een team dat er veel moeite mee heeft als een individu zijn of haar koppie boven het maaiveld uitsteekt;
  • een situatie waarin teamleden samen onvoldoende onderwijskwaliteit realiseren en het zwaard van Damocles de school boven het hoofd hangt;
  • een team in standje ‘overleven’ dat het jarenlang zelf heeft moeten rooien en veel wisselingen in samenstellingen en formeel leiderschap heeft doorstaan.

Soms is de context net wat anders, maar in de basis speelt wel vaak hetzelfde: wat er aan de hand is, is gebaseerd op angst. Angst voor de baas, angst om gezien te worden, angst dat je ‘het niet goed genoeg doet’, angst voor een oordeel. Angst dat je niet op je omgeving kunt vertrouwen en dat je het tóch alleen moet doen zodra het spannend wordt.

Haal je eigen context eens voor ogen. Lijkt die op een van deze contexten? Of zie je dat het thema ‘angst’ om een andere reden een rol speelt? Nog niet meteen?

Analyseer de situatie dan eens wat verder en dieper, want bij mijn weten zijn er eigenlijk maar twee menselijke raadgevers die diep in ons wezen zorgen voor beslissingen: liefde en angst.

In deze blogserie neem ik angst als een (vaak niet-helpende) raadgever als uitgangspunt. Aan de hand daarvan zal ik je laten zien dat gespreid leiderschap geen wondermiddeltje is en dat je gespreid leiderschap niet in iedere situatie kunt realiseren.

Een autoritaire leider

Laten we de situatie van de (zeer) autoritaire leider nemen. De vraag of gespreid leiderschap in deze situatie kan, is natuurlijk heel eenvoudig met ‘nee’ te beantwoorden. Om tot een proces van gespreid leiderschap te komen, is het van cruciaal belang dat formele leiders bereid zijn hun leiderschap te delen. Dat ze zelfvertrouwen hebben. En dat ze anderen hun vertrouwen geven, zodat ook zij invloed kunnen en mogen nemen in verschillende situaties. Onder het autoritaire gedrag van een leider speelt een aantal – al dan niet (on)bewuste – overtuigingen die terug te leiden zijn naar angst:

  • Angst voor positie en daarmee erkenning, want wie ben je nog als je het niet voor het zeggen hebt?
  • Angst om de controle los te laten en te zien dat het ook anders kan. Controle nemen is altijd een teken van spanningsreductie.
  • Angst dat je als leider aangesproken zult worden, dat je dan niet precies in de smiezen hebt waar je verantwoordelijk voor bent en met je mond vol tanden staat.

Ik benoem hier wat veelgehoorde angsten en er zijn er vast meer. Welke zie of hoor jij?

Als de formele leider het nut en de noodzaak van een gedeelde leiderschapspraktijk al niet ziet en bovendien het (zelf)vertrouwen mist om anderen invloed te laten nemen, dan kán het proces van gespreid leiderschap niet tot ontwikkeling komen. De autoritaire leider ziet vaak wel dat het nodig is om meer van de talenten van de teamleden te benutten: de snel veranderende maatschappij leidt immers tot complexe vraagstukken in het onderwijs. En hier wordt het opletten geblazen.

Een leider die duidelijk stelt dat het leiderschap van hem of haar is en die niet van plan is te werken met een collegiaal model van leiderschap, is niet diffuus in de boodschap. Gespreid leiderschap komt daar gewoon niet tot stand, omdat er met een totaal ander leiderschapsmodel gewerkt wordt. Maar het kan ook gebeuren dat een leider zegt dat hij of zij de talenten van de teamleden wil benutten, het leiderschap wil delen en naar gespreid leiderschap toe wil werken, maar dit proces onbewust saboteert. Zo’n leider is nog veel lastiger om mee te werken.

Het woord ‘saboteren’ suggereert dat dit bewust gebeurt, maar dat is niet zo. Wanneer anderen in de organisatie leiderschap en invloed nemen en doen waar ruimte voor gemaakt is, zie je onbewust onbekwame formele leiders bijvoorbeeld saboteren door zaken van anderen over te nemen. Dat kan in kleine dingen zitten. Een mailtje over het mailtje van een teamlid heen, terwijl de leider – geheel volgens afspraak – in de cc stond, zodat deze wel op de hoogte was, maar niet hoefde te leiden. Een oude overtuiging van de leider neemt op zo’n moment de leiding.

Het ziet eruit als overbetrokken gedrag, als micromanagement. Door zaken direct over te nemen blijven formele leiders ook in gebreke als het gaat over hun belangrijkste rol: teamleden begeleiden naar leiderschapsontwikkeling. De teamleden, die net in het zadel klimmen, worden terug bij af gezet. En de leider wordt bevestigd: zie je wel, ze nemen helemaal geen leiderschap als ik dat aan hen geef.

Naast (zelf)vertrouwen moeten leiders dus ook een goed zicht hebben op hun eigen scripts en hun eigen gedrag onder druk. Ze moeten leren om hun impuls om ‘de boel over te nemen’ te onderdrukken. En ze moeten een nieuwe taak voor zichzelf helder krijgen, namelijk die van leiderschapsbegeleider van de teamleden.

Er is nog een situatie waarin gespreid leiderschap niet tot ontwikkeling zal komen. Er zijn leiders die proberen leiding te gaan geven volgens een collegiaal model van leiderschap, maar die niets doen met al het oncomfortabele dat ze bij zichzelf en anderen tegenkomen. Ze bieden weinig begeleiding en nauwelijks erkenning voor wat teamleden wel kunnen (ontwikkelen). Na een paar pogingen zal iedereen het stilzwijgend opgeven en blijft alles bij het oude. De formele leider blijft het druk hebben, maar weet nu wel zeker dat gespreid leiderschap geen oplossing voor het probleem was.

Kan het proces van gespreid leiderschap dan helemaal niet tot stand komen in deze situatie? Jawel, maar alleen onder de voorwaarde dat er veel ruimte gemaakt wordt voor het leren en ontwikkelen naar een gedeelde leiderschapspraktijk – om vandaaruit verder te ontwikkelen. Iedere situatie is een spiegel om samen van te leren. Maar dat werkt alleen als alle deelnemers die kansen echt omarmen, hoe oncomfortabel ook.

Gespreid leiderschap is een route voor ontwikkeling. Naast vakinhoudelijke ontwikkeling dient iedere deelnemer aan dit proces persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Dat geldt met name voor formele leiders. Niet iedereen heeft echter evenveel ruimte of mogelijkheden om die ontwikkeling aan te gaan. Dit vraagt om procesgerichtheid, met ruimte voor fouten, met ruimte voor andere wegen op weg naar het gezamenlijke doel. En dat allemaal zonder de ondergrens van het beoogde resultaat uit het oog te verliezen. Maar daar waar angst is (voor de baas of voor fouten), is leren en ontwikkelen richting gespreid leiderschap onmogelijk.

Het koppie boven het maaiveld

De tweede context waarin gespreid leiderschap moeilijker tot stand komt en die ook ‘angst-gevoed’ is, is een team dat er veel moeite mee heeft als een individu zijn of haar koppie boven het maaiveld uitsteekt. ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ ‘Zo doen we dat hier niet.’ ‘Zo doen we dat al jaren.’ Is er een teamcultuur waarbinnen dit soort opmerkingen regelmatig te horen valt? Dan heb je een stevige aanwijzing in handen dat er een normaliserende, normerende, socialiserende, egaliserende kracht in het team aan het werk is.

De behoefte om ‘normaal’ te doen heeft alles te maken met er niet buiten willen vallen en met de veiligheid van de groep willen bewaren. Dat was natuurlijk belangrijk in de tijd van de oermens: daar stond uitsluiten gelijk aan niet kunnen overleven. Maar vandaag de dag is bij een groep horen geen toelatingscriterium voor de supermarkt. Je kunt prima overleven als het om eten gaat.

Toch blijft de raadgever ‘angst voor uitsluiting’ wel zijn werk doen. Deels terecht, want behalve voor voedsel zorgen goede relaties ook voor levensgeluk. Ze zorgen dat er tal van hormonale stofjes vrijkomen die we nodig hebben. Bij gespreid leiderschap is het van levensbelang voor het ‘overleven’ van de organisatie dat er binnen de groep toestemming komt voor ongelijkheid en dat de oerbehoefte en socialiserende effecten met elkaar doorgenomen worden. Anders blijven deze patronen zorgen voor het niet kunnen nemen van leiderschap binnen de groep.

Voor gespreid leiderschap is het nodig dat een teamlid dat expertise (ontwikkeld) heeft, deze expertise ook in kan zetten in het team (verwacht of onverwacht). Er moet een cultuur zijn waarin het onderzoekende en kritische denkvermogen de ruimte krijgt. Teamleden mogen niet gevangenzitten in een psychologisch contract waarin gedrag dat afwijkt van het ‘normale’ als een bedreiging wordt gezien. Bij gespreid leiderschap is het noodzakelijk om je unieke zelf te kunnen en willen laten zien. Dat je een eenling in de groep kunt zijn, zonder je veiligheid (of jezelf) kwijt te raken.

Wanneer je bij het lezen van deze blog dacht aan een context waarin het lastig is om ‘anders’ en ‘outstanding’ te zijn, is er eigenlijk heel goed nieuws. Er is namelijk een grote behoefte om een groep te zijn en samen af te stemmen wat ‘normaal’ is. Alleen klinkt jullie nieuwe normaal wat anders dan de ongeschreven normaal-regels. Het is in deze context dus heel belangrijk om als groep jullie ongelijkheid te erkennen en te beseffen dat alle talenten nodig zijn en een bijdrage kunnen – en moeten(!) – leveren.

Ongelijk is normaal. Wie het weet, mag het zeggen, is normaal. Wie het ziet, neemt de verantwoordelijkheid, is normaal. Jezelf ergens in ontwikkelen wat het team nog niet heeft, is belangrijk, wordt gewaardeerd en is normaal. Als we samen een wereld creëren waar alleen nog maar verschillen bestaan, is ‘verschillend’ normaal en wordt uitsluiten voorkomen. Dan hoor je bij de groep omdat jij JIJ bent!

Gespreid leiderschap is het optimum van groepswerk met erkende ongelijkheid, van leren en ontwikkelen naar kwaliteit op de werkplek in co-creatie.

Deel 3

Deel drie zal verschijnen in de nieuwsbrief van mei.

Deel 4

Deel vier zal verschijnen in de nieuwsbrief van juni.

Wil je meer lezen over het opzetten en inrichten van gespreid leiderschap? Lees dan Kwaliteit door gespreid leiderschap van Anje Ros en Brigit van Rossum.

Wil je meer lezen over wat je – onderweg naar gespreid leiderschap – kunt doen aan de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap als (formele) leider in de school? Of welke hickups je nog meer tegen kunt komen op weg naar gespreid leiderschap? Lees dan Gespreid leiderschap. Waar leiders kunnen volgen en volgers kunnen leiden.

Wil jij niets missen van de blog, meld je aan voor onze nieuwsbrief en lees het vervolg van de blog direct!

Close Menu

Onderwijs Maak Je Samen

Steenovenweg 50
5708HN Helmond

T: +31(0)492881157
E: info@onderwijsmaakjesamen.nl