Skip to main content

Samen besturen, over de bestuurlijke opdracht in het funderend onderwijs is een eenmalige en unieke uitgave die het belang en complexiteit van samenspel en samenwerking binnen de donderwijsgemeenschap benadrukt. Met name ‘de bestuurder’. Het boek bevat portretten van bestuurders die samen met een van hun leraren in gesprek zijn gegaan.

We lichten het hoofdstuk uit van Jan Heijmans (voorzitter CvB Signum Onderwijs) en Babbette Guntlisbergen (intern begeleider SBO Toermalijn). Lees het gratis hoofdstuk.

Samen besturen

Over de bestuurlijke opdracht in het funderend onderwijs.

Ronkende taal levend maken

Signum Onderwijs heeft 24 basisscholen met 26 locaties in ’s-Hertogenbosch en de Bommelerwaard, 6.500 leerlingen, 750 medewerkers en een begroting van 48 miljoen euro. Tot zover de cijfers. Want waar het bij Signum echt om gaat, is werken volgens de bedoeling van onderwijs, namelijk het bieden van optimale ontwikkelkansen voor ieder kind.

We spreken Jan Heijmans, voorzitter College van Bestuur en Babette Guntlisbergen, intern begeleider op SBO Toermalijn in Zaltbommel. Een gesprek over het visionaire gedachtegoed dat aan de missie van Signum ten grondslag ligt en de soms weerbarstige praktijk.

Jullie willen werken volgens de bedoeling van onderwijs. Hoe geven jullie daar invulling aan?

Jan Heijmans: “Vier jaar geleden hebben we, een half jaar na mijn aantreden, ‘werken volgens de bedoeling’ als uitgangspunt genomen. We willen bij Signum ieder kind optimale ontwikkelkansen bieden. Bij de volgende stap in onze organisatieontwikkeling staan we voor drie grote uitdagingen. Ten eerste: werken aan sociale inclusie door te accepteren dat ieder kind naar vermogen mee mag doen en mee kan doen. Ten tweede: de krapte op de arbeidsmarkt als zegen omarmen, omdat het ons dwingt om opnieuw na te denken over de functie van onderwijs in de samenleving. En ten derde: de samenwerkingsparadox, ofwel de neiging onderdrukken om vooral naar binnen te blijven kijken en alles zelf te willen doen, terwijl de oplossing juist ligt in naar buiten kijken en samen doen. Dan doel ik met name op samenwerking met aanpalende gebieden zoals jeugdzorg en de kinderopvang.”

Als we dat kleiner maken, wat is dan jullie persoonlijke inspiratiebron voor het werk dat je doet?

Babette Guntlisbergen aarzelt geen moment: “Voor mij gaat het om kinderen in ontwikkeling brengen. Vers van de pabo zocht ik dat in taal en rekenen. Later legde ik als taalcoördinator mijn focus meer op taal, maar gaandeweg werd mijn blik breder. Het gaat me nu om de vraag: wat kan ik bijdragen om de talenten uit kinderen te halen en hen weer te laten geloven in zichzelf? Kinderen die beschadigd binnenkomen in het speciaal basisonderwijs wil ik gesterkt zien weggaan met de overtuiging dat ze het gaan redden in de wereld. Aan medelijden heb je niets, wel aan mensen die je ondersteunen. Daarom richten we ons op de potentie die in ieder kind zit in plaats van op de diagnose of het bijbehorende dossier.”

Ook Jan Heijmans is stellig: “Nu zijn mijn kleinkinderen vooral een inspiratiebron. Ik gun alle kinderen het beste onderwijs en de beste mensen om hen naar volwassenheid te begeleiden. Mijn opdracht is om daaraan richting te geven en om te faciliteren dat hoogwaardige professionals kinderen het beste kunnen blijven geven dat ze te bieden hebben. Ik wil collega’s dieper laten nadenken over waar we dagelijks mee bezig zijn. Binnen Signum zijn we daarover steeds beter met elkaar in gesprek en brengen we nieuwe beloftevolle verbindingen tot stand. Bij Signum sta je er nooit alleen voor: je krijgt alle kansen om te leren en we zijn er voor je als je ons nodig hebt. Onderwijs werkt met veel belastinggeld en het is aan ons om dat zo te besteden dat we trots kunnen zijn op het resultaat en de maatschappelijke meerwaarde op de lange termijn.”

Wat jullie vertellen roept een beeld op van Signum als een organisatie die volop in ontwikkeling is. Hoe beweeg je mensen om de visie in de praktijk vorm te geven?

Jan Heijmans schakelt moeiteloos naar twee hedendaagse tegelwijsheden: “Ik laat me leiden door ‘Er is altijd meer ruimte buiten je kaders dan binnen je grenzen’ en ‘Waar een wil is, is een omweg’. Anders gezegd: laat je niet belemmeren door wat je denkt dat wel of niet kan. Verleid mensen om de ‘ruimte’ te benutten. Het is simpel: wat iemand raakt, zet hem in beweging. Wat drijft jou? Wat wil je neerzetten? De kunst is om zo min mogelijk barrières op te werpen en mensen te steunen vanuit het vertrouwen dat ze de goede dingen doen. Het zijn immers professionals, die naar hun werk komen om samen iets te maken van hun vak en plezier willen beleven aan de relatie met kinderen en collega’s.” Deze benaderingswijze breekt met de traditie van Signum, vertelt Jan Heijmans: “Signum was voorheen een behoorlijk centraal geleide organisatie. Alles wat lastig was, kwam terecht op het bestuurskantoor. Als je jezelf ten doel stelt om kinderen optimale ontwikkelkansen te bieden, dan kom je op iedere school dingen tegen die lastig zijn. Leren betekent zelf je weg vinden, onderzoeken en nieuwe aanpakken uitproberen. De grondhouding die ik verwacht is dat iedereen, gevraagd en ongevraagd, doet wat nodig is. Daar werken we aan.” Babette Guntlisbergen herkent het geschetste beeld: “Voor leraren is het bestuur een ver-van-mijn-bedshow. Komt je bestuurder op bezoek, dan geef je braaf antwoord. Het beeld dat ik van het Signum-bestuur had, was het beeld dat de schoolleider neerzette. En die beelden verschillen enorm. Ik herinner me de stakingen van enkele jaren geleden, met de discussies over werkdruk. Berichtgeving vanuit het bestuur leidde bij ons op school tot verontwaardiging, waarop onze schoolleider zei: ‘Wat let je om naar het bestuur te gaan?’ Ik bespeurde spanning hiervoor bij mezelf en mijn collega’s. ‘Ga dan als team’, was de vervolgopmerking. Dat hebben we gedaan, om vervolgens te ontdekken dat ons bestuur het anders bedoeld had dan dat wij het begrepen hadden. Na een goed gesprek gingen we weg met minder weerstand en in de wetenschap dat onze feedback werd opgepakt.”

De boodschap die we als bestuur willen uitdragen kan leiden tot ronkende taal.

Hoe zit het enkele jaren later met het gevoel van afstand en nabijheid ten opzichte van het bestuur?

Jan Heijmans antwoordt: “De kleuring die Babette benoemt, is er nog steeds. Zit het mee, dan krijgen we alle vertrouwen, maar bij tegenwind ‘moet het van het bestuur’ of ‘moet het van de inspectie’.” Hij valt even stil en vervolgt, nadenkend: “De boodschap die we als bestuur willen uitdragen kan leiden tot ronkende taal. Die proberen we concreet te maken door te verwoorden wat we verwachten en nodig hebben. Een van de moeilijkste dingen is echter dat iedere school anders is, waardoor de bedoeling van onze boodschap lang niet altijd overkomt. Het is zoeken naar goede communicatiekanalen en een toonzetting die stimulerend en ondersteunend is. Die tone of voice begint nu pas goed vorm te krijgen.”

Hij vervolgt: “We hebben vier roerige jaren achter de rug. Het eerste jaar stond in het teken van het saneren van alle nevenstichtingen. In het tweede jaar kregen we een forse bezuiniging van 1,4 miljoen euro op de onderwijsachterstand-middelen voor de kiezen en moesten we helaas van 42 mensen afscheid nemen, wat bepaald geen vrolijke boodschap was. In de jaren daarna kregen we te maken met de coronapandemie en dientengevolge met onzekerheid en gemankeerd onderwijs via beeldschermen. De organisatie begint nu wat meer stabiliteit te krijgen. Inmiddels hebben 19 van de 24 scholen nieuwe directeuren, werken we in clusters van scholen, hebben we meer specialisten aan boord en door bewuste mobiliteit en volop professionaliseringsmogelijkheden groeit bovendien de vitaliteit in onze organisatie.”

Als je je inleeft in jouw bestuurder, in welk maatschappelijk krachtenveld zie jij hem dan bewegen?

Babette Guntlisbergen schetst: “Dan zie ik 24 scholen met hun eigen sterke kanten en uitdagingen. Tel daar de onderwijsinspectie die iets vindt bij op, in een veld met landelijke onderwijsorganen waarmee je ook te maken hebt. Koppel dat aan het feit dat Signum scholen heeft in meerdere gemeentes met ieder hun eigen werkwijze, de verschillende ketenpartners en het samenwerkingsverband waarmee je te maken hebt. Dan denk ik dat je de eigenheid van de 24 scholen in balans moet brengen met een beleid waarin je de overkoepelende koers bepaalt, terwijl er van alles van je verwacht wordt en je te allen tijde de onderwijskwaliteit op orde moet hebben. De vraag die dan bij mij opkomt is: hoe houd je het werkbaar?”

Hoe ervaar jij als bestuurder jouw plek in het maatschappelijke krachtenveld?

Jan Heijmans herkent wat Babette schetst. Om vervolgens te reflecteren: “Misschien is het mijn levensfase of hoort het bij de rol van bestuurder, maar ik voel dat het nu vooral belangrijk is om een baken van stabiliteit te zijn in onzekere tijden. Een baken waarop mensen kunnen ankeren. En dus nemen we de rust om zaken met relativering te bekijken, te schakelen met schoolteams, dilemma’s te benoemen, de tijd te nemen voor het goede gesprek en heldere keuzes te maken. Daarnaast acteer je in al het andere vanuit je verantwoordelijkheid; geen enkele dag is voorspelbaar. Het ene moment ben je in gesprek met een boze ouder, het volgende met de gemeente over onderwijshuisvesting of de nieuwkomersproblematiek, dan ben je op schoolbezoek of werk je met collega’s aan een innovatief plan. Bestuurlijk werk is heel gevarieerd en vraagt voorbeeldgedrag, want bestuurder ben je 24 uur per dag.”

Er wordt geregeld zeer kritisch gesproken over de bestuurder. Hoe komt dat en wat zegt dat?

Jan Heijmans vult in: “Het beeld dat ontstaan is door enkele grote incidenten is dat van bestuurders als grote graaiers die te veel verdienen, het slecht voor hebben met kinderen, personeel het leven zuur maken en vooral goed voor zichzelf zorgen. Natuurlijk brengt dat een tegenbeweging op gang van scholen die alles zelf bepalen, waar leraren aan het roer staan en waar ‘overhead’ overbodig is. Dat is de oplossing ook niet. De realiteit is dat de uitdagingen voor iedere school anders zijn, dat geen schoolleider ‘het’ antwoord heeft en dat geen team hetzelfde is. Wat we gemeen hebben, is dat iedereen bezig is met wat goed is voor onze kinderen.”

Hij vervolgt: “Dat beeld komt voort uit onbekendheid met wat een bestuurder doet. Leraren kunnen ons helpen om dat te verbeteren. Vertel ons wat we volgens jou over het hoofd zien, wat je niet snapt, zodat we onze keuzes beter leren verantwoorden. Het gaat erom dat we de goede toon vinden, in dialoog zijn en met goede argumenten onze keuzes onderbouwen. In essentie gaat het dus om werken vanuit vertrouwen: voorspelbaar zijn, elkaar opzoeken en doen wat nodig is. Zo werk ik ook met onze Raad van Toezicht. We hanteren daarbij het no surprise-principe: op papier verantwoorden wat wettelijk moet en op al het andere aanspreekbaar zijn.”

Babette Guntlisbergen valt in: “Er speelt nog iets anders. Leraren hebben te weinig beeld van wat het bestuur is. Het is de plek waar het geld vandaan komt. De dagelijkse praktijk is je klas, je unit, je bouw. Je wilt kinderen zien groeien. Als het bestuur een nieuw plan introduceert, sluit dat lang niet altijd aan op waar jij dagelijks mee bezig bent. Leraren denken dan niet ‘ik ga er iets van zeggen’. Liever richten ze zich op waar ze goed in zijn: kinderen in ontwikkeling brengen. Los daarvan weten leraren vaak niet welke route ze moeten lopen om hun standpunt op de juiste plek aan te kaarten.”

Het gevoel van afstand vindt ook een oorsprong in het denken in rangen en standen.

Dan komen we dus terug bij de vraag: hoe werk je als bestuur aan een gevoel van nabijheid?

Jan Heijmans antwoordt: “Volgens mij gaat dat over hoe benaderbaar je bent en hoe je ronkende taal levend maakt. Optimale ontwikkelkansen voor kinderen en goede vakmensen faciliteren, daar kan niemand op tegen zijn. Maar dan begint het pas. Ik ben voortdurend op zoek naar de verbinding. Kort samengevat gaat het voor mij steeds om drie vragen: hoe gaat het met je, waar ben je mee bezig, kan ik helpen of ondersteunen?”

Babette Guntlisbergen vult aan: “Het gevoel van afstand vindt ook een oorsprong in het denken in rangen en standen. Het idee van ‘de bestuurder’ komt langs. Als mens kun je benaderbaar zijn, maar een gevoeligheid voor hiërarchie kan dat zomaar doorkruisen. Dan kan het helpen om als team in gesprek te gaan, helemaal als je een team hebt dat elkaar goed aanvult. Uiteindelijk wil je een systeem bouwen dat om het kind heen staat. Naast de school maakt het bestuursniveau daar deel van uit, net als de ouders en eventuele extra ondersteuning.”

Daarop inhakend zegt Jan Heijmans: “Die complementariteit geldt op alle niveaus. Samen met Rob Wingens vorm ik het College van Bestuur van Signum. Ik ben een dwarsdenker en friskijker. Een gevaar is dan dat ik te ver voor de troepen uitloop. Ik heb Rob onder andere nodig om met beide benen op de grond te blijven staan. Samen brengen we Signum verder.” Het vormen en voeden van een complementair team in een continu veranderende realiteit is een broos proces, aldus Jan Heijmans. “Een team kan uit balans raken als cruciale mensen wegvallen of als de inspectie of de publieke opinie je het vuur na aan de schenen legt. Als bestuurder wil ik dan naast mijn mensen staan, zonder het van ze over te nemen: hard op de inhoud, zacht op de relatie. Een luisterend oor, de goede vragen stellen, de vinger op de zere plek leggen, samen kijken naar vervolgstappen en altijd met de boodschap dat een team zelf aan de slag moet en ervan gaat leren.”

Wat vind je de grootste uitdaging in je rol als bestuurder?

Jan Heijmans, ferm: “Voorbijgaan aan platitudes. We bevinden ons op het breukvlak naar een nieuwe tijd, die een andere manier van leren vraagt waar we onbekende wegen voor moeten bewandelen. Dat gaat over heel basale vragen: Wat is de kerntaak van onderwijs? Als dat volgens de huidige minister taal, lezen, rekenen burgerschap en digitale geletterdheid is, wie doet dan de rest en hoe noemen we dat? Ik gun ons dat we met wat meer fantasie na durven denken over de uitdagingen, de ruimte en de kansen die er liggen.”

Hij voegt toe: “Het gaat er volgens mij om dat we kinderen levensregie leren voeren. Dat is een taak van alle volwassenen bij elkaar en vraagt om een andere manier van organiseren. Wie is waarvan? Wie gaat wat doen? Denk dan in de richting van kindcentra en rijke ontwikkeldagen. Als we meer creativiteit aan de dag leggen, is er meer mogelijk. Minder bestuurlijke drukte en minder betutteling van het primair onderwijs zou daarbij echt helpen. Er zijn te veel organen die voor ons denken. Het zou al een grote stap voorwaarts zijn als minder ‘deskundigen’ ons komen vertellen wat we moeten doen. Papier motiveert mensen niet, eigenaarschap wel.”

Wat zijn de grootste uitdagingen in het onderwijs van nu?

Babette Guntlisbergen: “Waardering gaat niet over het salaris wat we verdienen. Het gaat over verantwoordelijk zijn voor je professie. Als onderwijsprofessionals moeten we zorgen dat we blijven doen waar we goed in zijn: onderwijs geven en kinderen in staat stellen zich te ontwikkelen tot krachtige burgers. Binnen de huidige maatschappelijke ontwikkelingen is dat een uitdaging, die eenvoudiger wordt als leraren zich kunnen richten op hun kerntaak en het bestuur alle ballast bij hen weghoudt.”

Tot slot: als je een ding mocht veranderen, wat zou dat zijn?

In koor: “De betutteling eraf. In het primair onderwijs werken professionals.” Babette Guntlisbergen doet een laatste duit in het zakje: “En inclusief denken.” Anders gezegd: er kan meer dan je voor mogelijk houdt als iedereen mee mag en mee kan doen.

Samen besturen

Over de bestuurlijke opdracht in het funderend onderwijs.

Vanwege het 20-jarig bestaan van OMJS in 2022 ontstond het idee om een eenmalige en unieke uitgave uit te brengen. Eentje die het belang en de complexiteit van samenspel en samenwerking binnen de onderwijsgemeenschap benadrukt. Want met een sterke focus op de leraar en het negatieve beeld over ‘de bestuurder’ mist het inzicht in of de erkenning van de bestuurlijke complexiteit.

Auteurs: Marion van Weeren, Martijn Nolen, Freddy Weima en Job Christians
Uitgeverij: Uitgeverij OMJS
Taal: Nederlands
ISBN: 978-90-79336-50-0
Uitvoering: Hardcover, kleur
Jaar van uitgave: 2023
Druk: 1e druk
Aantal pagina’s: 104
Close Menu

Onderwijs Maak Je Samen

Steenovenweg 50
5708HN Helmond

T: +31(0)492881157
E: info@onderwijsmaakjesamen.nl