Skip to main content

Stoppen met stapelen

Stoppen met stapelen is een model afkomstig uit ‘De basis op orde‘.

Werkdruk geldt als een belangrijk thema in veel scholen. Een van de factoren die daarbij een rol spelen is wat ‘stapelen’ wordt genoemd: het opeenstapelen van steeds nieuwe plannen en activiteiten. In sommige scholen valt de berg nauwelijks te overzien. Het lijkt erop dat leraren in deze scholen soms ‘stapelgek’ worden. Ze verdrinken bijna in de activiteiten en houden amper het hoofd boven water. ‘De basis op orde’ blijft ver uit zicht.

‘Er komt alleen maar werk bij, er gaat nooit iets af.’

Mogelijke verklaringen hiervoor zijn onder andere te vinden in Stoppen met stapelen (Frans van Loef, 2013). ‘Stapelgekke’ scholen hebben de volgende kenmerken.

  • Het valt niet te zien, wanneer de school vol zit.
  • Er zijn te veel keuzes. Bij veel scholen ligt simpelweg te veel op het bord. Er wordt niet gekozen, te weinig gefocust. We merken op dat scholen maar liefst een stuk of vijftien plannen in het jaarplan opnemen. Het mag duidelijk zijn dat bij alle activiteiten het nauwelijks mogelijk is om nog naar behoren les te geven en te presteren. Het levert leraren het gevoel op altijd tekort te schieten.
  • Implementeren is niet sexy of swingend. Een nieuwe methode of aanpak doorontwikkelen kost en vraagt langere tijd aandacht. Die tijd wordt er meestal niet voor gemaakt.
  • Er is op scholen sprake van een teveel aan informatie.
  • Ouders en besturen vragen steeds meer, zelden minder.
  • Scholen die stapelen, besteden te veel tijd aan de verkeerde onderwerpen.

Ook ervaren ‘stapelgekke’ scholen druk van de inspectie, die een te voorschrijvend kader zou hebben. Op scholen met veel ‘stapelen’ smijten leraren met capaciteit; het gaat alle kanten op. We spreken daarom van gefragmenteerde organisaties. De consequenties zijn ernstig. De complexiteit binnen de organisatie neemt toe, evenals het naar binnen gerichte. Het klantperspectief (leerlingen en ouders) verdwijnt naar de achtergrond.

Het merendeel van ons gedrag is onbewust en automatisch. Als het al te druk is, vallen leraren vanzelf terug op wat ze al deden, op hun routines. Ontwikkeling kan dan nauwelijks van de grond komen, ondanks het harde werken. Het gevoel van ‘moeten, moeten, moeten’ levert constante druk en haast op. Er is nergens tijd voor. Het valt niet mee om dan nog tot resultaten te komen. Zonder focus zit je de hele dag te ‘zappen’.

Waarom wordt er niet ingegrepen? Wat maakt dat het stapelen niet stopt?

  • Het ontbreekt aan helder perspectief. Wat is de koers? Wat is de bedoeling?
  • Iets bedenken kost meer tijd dan gewoon iets doen wat al bekend is. Stilstaan en overdenken is er nauwelijks bij.
  • Het zelf wissen van een activiteit of idee is niet genoeg. Leraren maken vaak hun eigen keuzes, maar het collectief gaat gewoon door. Er wordt veel half werk geleverd.
  • Er is een duidelijk verband tussen werkdruk en resultaat.
  • Stapelen versterkt de complexiteit. De oplossingen zijn uit beeld.
  • Starten is krachtig, stoppen wordt als zwak gezien.
  • Extra capaciteit is lang niet altijd de oplossing. Er wordt vaak gevraagd om ‘extra handen’, maar die brengen geen duurzame oplossing.

Waarom is stoppen met stapelen van belang?

  • Er komt organisatiecapaciteit vrij. De school krijgt weer ‘lucht’.
  • De school kan zich sneller aanpassen en wordt rustiger.
  • Er is meer focus: de aandacht voor het welzijn en het presteren van leerlingen neemt toe, net als de aandacht voor het welzijn van ouders.
  • Het leidt onherroepelijk tot betere resultaten.
  • Er ontstaat minder werkdruk en het vertrouwen dat ‘de goede dingen gebeuren’ neemt toe.
  • Het vertrouwen in elkaar en in de leiding neemt toe.
  • Er is meer fitheid in de tent en meer plezier.

Hoe te stoppen met stapelen?

Het valt niet mee om te erkennen dat ‘heel druk’ soms ook een gewoonte, een manier van doen is. Je hoort maar weinig zeggen dat alles relaxed is en goed te doen valt. Doorzien en toegeven dat je soms bezig bent met nauwelijks zinvolle zaken, valt nog niet mee. Bovendien speelt emotionele verbondenheid met het werk mee, wat het extra lastig maakt om er afscheid van te nemen. In figuur 3.3 is te zien hoe je kunt komen tot stoppen met stapelen.

1. Focus

Het begint – zoals steeds – met focus: inzetten op een paar speerpunten, de belangrijkste doelen in beeld brengen en houden. Welke kant gaat de organisatie op en waarom? Houd de voortgang concreet bij en werk met precisie. Een groot voordeel van focus met precisie is dat deze ook doorwerkt in de andere activiteiten van leraren. Bij focus wordt alles beter. Als je alles probeert te doen, gebeurt er niets.

2. Routekaart

Maak de voortgang zichtbaar en meet voortdurend hoe het gaat. Scholen doen dat inmiddels volop. Verbeterborden en scrum helpen om de ontwikkeling zichtbaar te maken. Iedereen wordt betrokken, het gebeurt mét de teamleden. De belangrijkste zaken blijven voortdurend op de radar en op de agenda. Visualiseren van de voortgang heeft veel impact. Bij overleggen komen de belangrijkste doelstellingen en topprioriteiten steeds terug. Hanteer ook de 80/20-regel die bij ‘vrije capaciteit’ aan bod komt.

3. Opschonen

Het helpt om nog eens goed te kijken naar de overlegsituaties. Hebben ze allemaal betekenis of past een kritische blik? Ook de agenda van de leiding vraagt om een nadere beschouwing. We spraken onlangs een schoolleider die in de voorbije week drie uur op de school aanwezig was. Dit geeft te denken: was het allemaal zinvol, droeg het in voldoende mate bij aan de eigen school? Eerlijke reflectie lijkt op zijn plaats. Een ander punt van aandacht is dat op veel scholen meerdere werkgroepen aan de slag zijn. Sommige werkgroepen bestaan langere tijd en het effect lijkt niet altijd meer zichtbaar. Zelf houden we meer van ‘tijdelijke wegenwachten’: korte, snelle bijdragen van groepjes, passend bij de focus – met een kop en een staart en met een einddatum en een concreet resultaat.

4. Borgen

Borgen valt te omschrijven als het systeem van maatregelen om het beleid en de doelstellingen op het terrein van kwaliteit vast te stellen en om deze doelstellingen ook effectief te behalen. Dit behelst onder meer plannen, implementeren, bewaken en corrigeren. Het is het onderdeel van het kwaliteitsbeleid dat zekerheid moet verschaffen over het vervullen van de kwaliteitseisen. Dat is hard nodig bij een basis die op orde is: het komen tot beredeneerde vanzelfsprekendheid. Niet in de plannen, maar in de hoofden en harten van de teamleden.

Borgen valt te omschrijven als het systeem van maatregelen om het beleid en de doelstellingen op het terrein van kwaliteit vast te stellen en om deze doelstellingen ook effectief te behalen. Dit behelst onder meer plannen, implementeren, bewaken en corrigeren. Het is het onderdeel van het kwaliteitsbeleid dat zekerheid moet verschaffen over het vervullen van de kwaliteitseisen. Dat is hard nodig bij een basis die op orde is: het komen tot beredeneerde vanzelfsprekendheid. Niet in de plannen, maar in de hoofden en harten van de teamleden. Borgen is echter lastig. Kwaliteit van onderwijs is niet uit voorraad leverbaar; echte kwaliteit wordt elke dag tevoorschijn ‘getoverd’ in de praktijk op school. De plannen kunnen er nog zo goed uitzien, de kwaliteit wordt bepaald door wat er in het leerproces gebeurt: de praktijk is leidend. Ook voor borgen geldt de eis dat simplexiteit telt. Morieux en Tilleman (2014) schrijven: ‘Naarmate de complexiteit toeneemt, wordt vooruitgang minder waarschijnlijk en komen prestaties en betrokkenheid uiteindelijk tot stilstand.’

Om te borgen hebben we een simplexiteit-mindset nodig; beleid en plannen schieten immers altijd tekort. Je kunt hoogstens zeggen dat het goed op papier staat. Michael Fullan gaf eens de volgende aanwijzing aan leraren: ‘Handel voortdurend in de geest van het beleid op basis van transparante waarden en doelen.’ De belangrijkste concrete les bij borgen is volgens ons: waken voor wat we ‘micro-management-waanzin’ noemen. Deze leidt tot complexiteit, met onvermijdelijk ‘gerommel’ en half werk tot gevolg. Beheersen gaat – gelukkig maar – niet lukken.

Bij ‘de basis op orde’ organiseren we bij borgen in een continu proces vier elementen in de school:

1. positieve autonomie en samenwerking;
2. feedback;
3. verantwoordelijkheid;
4. verspreiding (door brede interactie).

5. vrije capaciteit

De vrije ruimte die in een organisatie kan ontstaan door op te schonen en te focussen, slibt binnen de kortste keren weer dicht als schoolteams niet uitkijken. Het is zaak om keer op keer kritisch te bekijken wat er echt gebeurt. Controle is nodig. Het is ook van groot belang om scherp vast te houden aan de doelen. Het gaat om doen en veel minder over praten over doen.

Organisatiecapaciteit kun je vrijmaken door te zoeken naar de balans tussen stoppen en stapelen. Een beproefde aanpak is het toepassen van het supermarktprincipe: als er iets bijkomt, waar kunnen we dan mee stoppen; wat kan eraf? Een andere manier is het schaarsteprincipe. Wat zijn de belangrijkste activiteiten? Bij dit principe gaat het om het bewust inperken van de beschikbare capaciteit voor activiteiten, uiteraard tot een acceptabel niveau. Meer handen in de school leidt echt niet altijd tot betere prestaties, meer focus, aandacht en voortgang op de gekozen prioriteiten wel. Focus is essentieel.

Het 80/20-denken en -handelen (het Pareto-principe) sluit prima aan op het schaarsteprincipe. Je wilt zo min mogelijk tijd besteden aan zaken die er niet echt toe doen, dus wat is echt de moeite waard? De naam ‘Pareto-principe’ komt van de Italiaanse econoom Wilfred Pareto, die honderd jaar geleden een interessante ontdekking deed: hij stelde vast dat 80% van de bezittingen in Italië in handen was van 20% van de bevolking. Toen hij verder ging kijken, ontdekte hij dit patroon vaker. De veralgemeende regel luidt: 80% van de uitkomsten wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken.

Wij kunnen dit principe in ons voordeel gebruiken: hoe kom je tot de beste resultaten met zo min mogelijk inspanning? Als je echt veel tijd wilt besparen, is het essentieel dat je regelmatig onderzoekt hoe het er bij jouw organisatie voorstaat: zoek constant naar de 20% van de inspanningen die zorgen voor 80% van de resultaten.

Bron

Loef, F. van (2013). Stoppen met stapelen. Waarom organisaties overbelast zijn – en hoe je dat voorkomt. Culemborg: Van Duuren Management.

De basis op orde

Werken aan duurzame onderwijskwaliteit.

Op de meeste scholen wordt hard gewerkt. Toch is niet overal ‘de basis op orde’. Met die basis bedoelen we het fundament waarmee de kwaliteit van de school – onder alle omstandigheden – zichtbaar wordt gemaakt. De kwaliteitsbouwstenen en proceselementen van ‘de basis op orde’ stellen scholen in staat om flexibel in te spelen op de veranderende omstandigheden. Tegelijk is dit het fundament dat scholen op het spoor zet van toekomstgericht werken.

In dit boek gaat het niet alleen over onderwijskwaliteit en -verbetering. Het gaat om meer. Zo gaat het ook over leiderschap bij kwaliteitsontwikkeling, over collegiale samenwerking en (her)ontwerpen van leren. ‘De basis op orde’ kan vooral ingezet worden bij verbetertrajecten, maar ook bij wensgedreven schoolontwikkeling.

Auteur(s): Johan Spitteler
Uitgeverij: Uitgeverij OMJS
Taal: Nederlands
ISBN: 978-90-79336-29-6
Uitvoering: hardcover
Jaar van uitgave: 2019
Druk: 2e druk, 2021
Aantal pagina’s: 120
Close Menu

Onderwijs Maak Je Samen

Steenovenweg 50
5708HN Helmond

T: +31(0)492881157
E: info@onderwijsmaakjesamen.nl